5月21日,万达与美国AMC娱乐公司(下称AMC)签署协议,以26亿美元收购全球排名第二的美国院线AMC全部股权,其中包括承担AMC近20亿美元负债,AMC实际股权作价不到7亿美元。9月4日在洛杉矶举行的交割仪式上,万达又..
       

 

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万达并购AMC文化出海:今年收入或达200亿
发布时间:2012年10月13日    点击率:308次    共有0条评论

  5月21日,万达与美国AMC娱乐公司(下称AMC)签署协议,以26亿美元收购全球排名第二的美国院线AMC全部股权,其中包括承担AMC近20亿美元负债,AMC实际股权作价不到7亿美元。9月4日在洛杉矶举行的交割仪式上,万达又宣布再向AMC投入5亿美元作为运营资金,第一笔5000万美元已经到账。

  至此,在中国各大城市做商业地产的万达,为AMC共斥资31亿美元,成为中国民企最大宗海外并购。此前在2010年,吉利汽车曾以18亿美元收购沃尔沃100%股权,2012年1月,三一重工宣布以26.54亿元收购德国机械工程巨头普茨迈斯特90%股权。

  王健林在哈佛对AMC的收购进行了详细解释,并谈及他对中国企业全球化的理解。一位听众提问:收购一家连续多年亏损、且在美国属于夕阳的企业,将给万达带来哪些经营风险和挑战?

  “中国有句古话,叫富贵险中求。”王健林回答,“如果所有人都认为这件事可以干,那么这件事情一定不能干。无论是前瞻性还是判断力,只有少数人判断对一个事情,敢于去做,这个事情才有可能成功。不管是成功,还是失败,我们都愿意试它一下。”

  财报数据显示,AMC拥有346家影院,5034块银幕。其中IMAX银幕128块,3D银幕2208块,是全球最大的IMAX和3D银幕运营公司,其影院集中在北美大型城市中心地带,拥有北美票房最多的50家影院中的22家,包括票房最高的3家。加上万达院线在中国各大城市的814块银幕,万达集团将在中国和北美拥有5848块银幕,一跃成为全球规模第二大院线运营商,仅次于拥有523家影院、6587块银幕的美国帝王娱乐集团(Regal Entertainment Group)。

  这宗交易在中国文化产业跨境并购尚属首次。美国海外投资委员会(CFIUS)数据显示,2008年-2010年,中国企业在美国共完成16次并购交易,其中制造业8次、采掘业和公共事业建设4次、金融和信息服务业3次。如今,万达补上了中国在文化产业领域的跨境并购缺憾。

  王健林坦言,“国际并购历来比较困难,但是看世界500强,找不到一家企业是完全没有并购,自己做起来的。所以这个事必须做。”在外界看来,此次收购作为中国文化产业的“出海”突破,为未来中国文化输出埋下伏笔。

  万达在全球文化娱乐领域收购的步伐将不会停止。在接受《财经》记者专访时,王健林透露,正与至少三家全球重要院线洽谈收购事宜:“我们已经宣布到2020年希望占到全球20%的市场份额,现在并购(AMC)后,明年能占到10%,还有10%的空间。靠自身发展完全实现不了这个目标,所以还是要并购。”

  据他介绍,未来的收购将集中在欧洲和南美地区,收购规模不会像AMC这么大。他相信,院线市场份额的不断扩大会产生组织模式的创新,“那个时候你会发现有新的盈利增长点。”

  “昂贵”的交易

  万达收购AMC的谈判,持续了两年有余。

  “最大的困难就是它们随时随地要上市。”王健林对记者说。经过复杂的股权变动,2004年,AMC被阿波罗等五家股权投资基金所把持。而在与万达谈判之前,五家基金已经将投入的资金收回,谈判期间基本是“零成本”持股,它们试图让AMC上市套现。

  万达的出现,打乱了它们的布局,于是收购价格成为焦点。“这是一个比较艰难的选择,又要谈个好的价钱,又不要它IPO.”王健林说。在一些业界人士看来,万达出价偏高。一家央企金融控股公司的基金负责人向记者表示,“新的文化产业能否尽快形成有收益的规模,还要看下一步的整合和并购。”

  但在万达看来,两年谈判已经冲淡了收购成本。双方开始谈判的2010财年,AMC实现6979万美元的盈利,公司估值比现在高;2011财年,AMC受高昂放映成本、租金和折旧费用所累,亏损1.23亿美元,公司估值因此迅速下降。

  接近此次交易的一位财务专业人士透露,2010年底万达试图出价12亿-13亿美元收购AMC全部股权,被AMC股东拒绝,因为股东们认为2011年AMC的情况会好转,可以再冲击IPO.“结果2011年的(经营)情况仍然不好,估值一直往下掉,最后收购的时候股权只值7个亿了,便宜了将近一半。”该人士说。

  王健林对此则另有道理:“如果(价格)不合适,我们不会出手这么大的。”不包括5亿美元运营资金,万达以26亿美元(含20亿美元负债)的价格收购了5034块屏幕,平均每块屏幕的价格在51.65万美元,约合人民币327万元。而根据同期企业价值计算,规模最大的帝王娱乐集团和第三名喜满客影城(Cinemark Holdings)每块屏幕分别价值62.51万美元和81.6万美元。

  王健林在哈佛演讲时介绍,在美国新建一个影院项目,50多万美元一块屏幕的综合造价根本“下不来”;可参照对比的是:在中国投资一块屏幕的成本约400万元人民币。王健林说:“所以从规模的角度来讲,我们认为不吃亏。”

  AMC在影院资产方面的优势亦被业界看好。国内首家娱乐产业研究机构艺恩咨询的专家彭侃分析,AMC平均每家影院有14.3张银幕,这在北美是最高的,这些影院基本集中在美国大中城市的核心地段,与附近商业业态相结合,成为AMC经营的一大优势。

  对AMC而言,万达的收购改善了其资本结构,使其从债台高筑的高危运行模式中解脱出来。2004年被阿波罗等私募基金收购时,AMC负债率81.35%,八年来,新股东们并没有缓解其资金之渴,而是让AMC不断发债将雪球滚大,以便将投入的资本金抽出。截至2012年3月29日,AMC的资产由八年前的15.07亿美元增至36.38亿美元,负债率达95.77%,新增的20多亿美元资产由高杠杆翘起。

  王健林表示,资本化是降低风险的途径之一:“我们没有对AMC做什么大手术,给它资本金可以降低负债率,提高评级标准,它的募资就会更便宜。”而万达也不急于每年从AMC拿几千万美元回去,他们容许AMC的管理团队再投资、再发展,增加资本的分量。

  截至今年3月29日,AMC还有22.09亿美元的未偿债务,其中包括7.91亿美元优先次级债、7.67亿美元的高级抵押贷款和5.88亿美元优先票据等。而按万达的收购承诺,AMC在未来数年可将这20多亿美元债务还清,同时获得万达提供的5亿美元运营资金。

  穆迪6月19日的评级报告称:“万达的现金投入可以帮助AMC在开发‘餐厅影院(Dine-In Theater)’时降低风险。同时,万达的收购也对AMC的信用评级有所帮助。”当天,穆迪还将AMC的评级由“负面”调至“稳定”。

  此次交易的代价和潜在风险仍不确定。万达进军面临挑战的美国放映业,如果仅仅在产业链终端上博取市场份额,难以体现收购的战略价值,何况AMC仍有较大盈利危机。彭侃认为,万达从中国本土企业变为国际化企业集团,国际知名度和品牌价值得到了极大提升。但如何利用AMC作为万达在美国开拓其他业务的跳板,尚待观察。

  盈利挑战

  虽然具备不少优质资产,AMC近两年的经营情况不容乐观。

  截至2012年3月29日,其总资产36.38亿美元,负债34.84亿美元,这一财年净亏损8199万美元。相对于上一财年,AMC的亏损有所减少,主要得益于票房分账收入增长,但这更多依赖市场和上游制作方、发行方的内容突破。

  财务数据显示,AMC的成本结构没有发生明显改善,电影放映成本的增长速度比票房分账收入的增长要快,营业费用也在上升,亏损在所难免。

  王健林9月8日在哈佛坦言:“如果永远亏损的话,光有规模也没有什么账算。”他表示将对AMC进行一番制度调整,“给一个稳定的工作岗位,给一个机制,就什么都行了。”

  收购完成后,万达与AMC现任40名管理层人员大多签署了中长期合约,万达仅派一名联络代表,但这并不影响万达对AMC的管控。知情人士透露,AMC董事会五个席位中万达占三席,另有一名独立董事和AMC总经理。此外,万达与AMC共同进行半年软件开发,将AMC数据与万达信息中心对接,便于万达即时了解AMC的经营状况。

  所谓机制,王健林透露只要AMC能创造利润,万达将拿出AMC利润的10%奖励其管理层:“我赚的钱,原则上不拿走,在美国继续扩大投资。”他相信,这些看起来“小小的”制度变革,将给AMC带来“翻天覆地”的变化。“可能2年-3年不一定好,但完全改造创新后利润会提升上来。”王健林说。随后他又补充道,“这个团队告诉我们,今年就会有比较好的盈利。”

  收购AMC,也是万达反向提升管理实力的机会。动画产业运营专家胡宗京分析,AMC拥有先进的评估、管理和调研模式,对影片的市场效果有比较科学的反应和记录。“这种管理方式的输送是不能用钱来衡量的。万达通过收购去学习差异,关注消费者市场,在市场放开之前先把管理做实。”胡宗京说。

  而在电影业界看来,新技术的发展将使传统院线盈利面临更多挑战。北美影业目前仍占全球三分之一的票房收入,但作为产业链末端的院线却处在调整和转型阶段。穆迪报告指出,过高的固定成本和来自新媒体的竞争,会使观影人次的增长速度低于人口增长速度。

  美国电影协会2011年报告指出,过去十年,北美观影人次在逐年下降, 2002年是15.7亿人次,2011年为12.8亿人次;每年的人均观影次数也从5.2次下降到3.9次。家庭影院、手机、平板电脑等多媒体终端以及放映平台多元化,将使观影人次进一步下降,院线票房分账将受影响。

  万达院线总经理叶宁对记者表示,美国电影市场成熟、稳定,AMC的问题是怎样突破自己,在新媒体看电影的方式和传播条件越来越成熟的情况下,能够继续吸引美国观众。

  院线之间激烈的竞争,令AMC扭亏为盈颇为艰难。一位影业人士认为,电影内容、发行、放映三段链条构成整个产业,一荣俱荣,一损俱损。像美国这种成熟市场,银幕发展到一定阶段以后,内容就成为决定性因素。

  彭侃指出,发行商和放映商之间的议价,由发行商和每家影院单独谈判。根据美国反垄断法,每部电影在每家影院的发行要签订单独协定。“当然由于发行商和影院间是长期合作的关系,在谈判中也形成了一定的惯例。”彭侃说,重磅大片上映时,发行商通常会占优势,甚至可以对放映商提一些特殊要求,比如提前支付一定“保证金”。

  一位长期从事影视文化产业研究的专家对《财经》记者表示,美国的票房分账模式和中国不同,中国政府规定院线六成、片方四成;美国完全是市场谈判,加之老电影院又多,竞争自然激烈。“好的电影少,好的电影有定价权。”

  万达收购AMC会否改变其经营并出现新的增长点?王健林在哈佛演讲时称,这有赖于未来三年时间的证明,“也许我会成功,也许我会失败”。

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